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《闽商》黄丹青:未来是君子间的较量

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2018年04月16日 15:55:10 来源:中新网福建-《闽商》
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  黄丹青,80后福清美女,融汇集团总裁、融汇化工董事长。

  作为国内最前沿的温泉旅游开发商,融汇地产开创了集旅游、度假、养老、教育、休闲、商业、娱乐、居住、运动等一站式体验为一体的全新温泉产业造城模式,点“泉”成金。在黄丹青运作下,融汇集团立足福州,西进重庆,北上济南,融汇温泉城全面开花,实现温泉与地产的完美结合。

  “莫重男儿薄女儿,平台诗句赐娥眉。吾侪得此添生色,始信英雄亦有雌。”黄丹青以其“当代花木兰”般的魄力,在掌舵融汇的十年光阴中,不断扩大基业,不断革新技术,不断创新思维。

黄总(黄丹青)照片
黄总(黄丹青)照片

  传承:放低身段 抬高生望

  “我就感觉父亲挖了个巨大的坑,我从很边界的地方一直滑下来,一路滑到最中心。”黄丹青经常开玩笑说,是父亲挖了一个坑,把她弄进去,而且这个坑挖得很大,所以他就一直在引导,这个坑就越挖越大。

  与很多的富二代不同,黄丹青的父母从未让她沉迷于丰富的物质财富,也不执着于她的知识教育,更多的则是培养她的品格、思维和意志力。

  就好比在大学专业选择问题上,父亲就极其尊重女儿的想法,不强求、不禁锢、不专制,黄丹青如愿进入了自己最为喜爱的建筑专业。比起被“圈养”的孩子,她有更广阔的天空翱翔。

  正所谓“俱往矣,数风流人物还看今朝”,相比传统的“富二代”,越来越多的企业家子女更愿意成为“创二代”,用全新的创新性和创造力,再造一个能征善战的青年企业家群体,让创业群体永续的循环。

  黄丹青亦是如此。“欲戴王冠,必承其重”,从小她就被父亲带着上工地,这里是父亲栉风沐雨耕耘奉献的地方,也是她耳濡目染的养成地。父亲有意识地培养,让她很快适应这个战场的节奏,为她后面接手这份责任奠定了坚实的基础。

  在黄丹青身上时常能见着父辈们留下的烙印。父女二人在公司管理理念上几乎没有差别,比如希望企业的经营循序渐进,比如对人才的重视,比如在项目扩张上保持着自己的原则。虽然不同的人生经历、不同的观念,会让两代人在具体操作方式上偶有分歧,不过这种差异并不影响他们共同推动企业的发展。

  放低身段,抬高声望,这是父亲教会黄丹青的道理,也让她在此之后受益无穷。

  “他认为你是否身心健康很重要,他认为你是否是个正直的人很重要,还有一点他告诉我,你要学会自己承担,任何事情决定之后,结果你要能承担,只要你能够承受,他就没问题啊。”就这样,改革融汇化工的担子就落在了黄丹青的肩上。

  整顿:焕发老国企新活力

  父亲将十几亿的化工厂交到黄丹青手里,她也是很有压力的。融汇化工这家老国企化工厂,在当时无疑是一根难啃的骨头,是一场难打的战役。但她并没有急于求成,她的预期是“只要明天比今天好就行”。

  融汇化工是由融汇集团于2003年收购的一家老国企改制而来,接手之后融汇化工经历了几年四平八稳的增长。然而,受世界经济复苏乏力、国内经济增长放缓等因素的影响,国内化工市场需求低迷,2012年后全国化工行业整体生产经营都面临着很大困难,市场长期低迷。在这样的外部环境影响下,融汇化工也和同行一样面临着盈利难以持续的困境:经营利润微薄,人员闲散。

  在黄丹青进入相清一色男性管理层的融汇化工时,这家企业已经低迷多年,企业盈利已经是处于不可持续的状态:数年连续亏损。用“无药可救”来形容或许都不为过。

  但作为融汇化工有限公司新任总经理,黄丹青认为,不管用什么方法,都要打破规则,激活人心,救活企业。

  新官上任三把火,黄丹青烧的第一把火就是做了一份五年规划,实施重组变革:将所有高级管理干部集体解聘,再根据自己的兴趣和能力,用报告、述职的方式竞聘20多个岗位,重新竞聘上岗。

  “整个化工厂里的核心团队都是国企时留下来的。组织僵化加上行业下行的趋势,使其暴露的问题比预期中的严重。”黄丹青的这把火,主要是为了重新激发出这家老国企的活力。

  2014年,黄丹青又在顾问团队的指导下,从经营管理入手,有计划地导入稻盛和夫的“阿米巴”经营模式,并取得巨大成功。当年融汇化工就扭亏为盈,之后营收与利润连年上涨,实现了利润倍增和人才复制,并计划于香港港交所实现上市。

  再好的管理模式,成功的关键还在于要被严格执行。风口不常在,当外部的风停掉了,还需要企业内部起风,黄丹青在这一点上执行得可圈可点。

  相比于父辈的“勤劳、俭朴”,二代企业家更多展现的是创新思维,黄丹青尤是如此。无论从企业管理、销售模式、品牌运营上,她都希望能打破行业固有规范而重新定位。

黄总(黄丹青)照片
黄总(黄丹青)照片

  创新:“阿米巴”的驱动力

  作为融汇化工董事长,黄丹青将阿米巴经营模式全面铺开,将安徽省第一家民营氯碱化工企业打造成“产学研综合样板基地”,企业的氯甲醚产品产量位居全国第一。

  “阿米巴”经营模式,是由日本经营之圣稻盛和夫先生创立,阿米巴的经营理念和方式是京瓷和KDDI两家世界500强企业长盛不衰的支柱,也拯救了濒临破产的日航公司。香港人文在稻盛和夫先生的理念中融入独创的企业运营模式理念和实践经验,形成了可落地的中国式阿米巴经营模式。

  在采访过程中,黄丹青多次谈及稻盛和夫,可见她对这位“经营之圣”的推崇。事实上,对阿米巴经验模式的落地来自于一次机缘巧合,她结识了香港人文并一拍即合,在融汇化工正式拉开“阿米巴经营”的序幕。

  “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像细胞分裂一般,以各个“阿米巴”为核心 ,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,追求附加价值的最大化。

  事实证明,通过阿米巴经营,融汇化工实现了文化价值观重塑、经营人才培养、组织系统再造、盈利的持续增加,企业在阿米巴推进中取得了突出的经营业绩。

  她认为,西方的管理学走到今天有它的背景、案例支撑,中国企业不能照搬西方管理模式,因此她曾向全国工商联主席王钦敏提出建议,在全国建立企业家的案例库。“老板或者管理者自己的天花板,是企业第一个天花板。作为企业领导,要用基层的姿态,去学习、去突破。”

  今年是黄丹青正式进入融汇集团的第十个年头。“这十年当中我也经历了特别多,可能同龄人不会经历的事情,但我特别感恩这十年的经历,正是因为这些逆境,或者正是因为这些困难,让我不断地成长。”采访之中,黄丹青感慨道,当你内在足够自信的时候,你有足够的力量去面对任何问题。

  “未来是拼实力、打硬仗的时候,真正拼的是企业的产品和企业的管理。以前,我们可能是在跟野蛮人较量,以后,企业之间的竞争更像是君子间的较量。”黄丹青一语中的。

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